Todos estamos viviendo cambios continuamente: nuestros hijos crecen, la sociedad evoluciona, todos esperamos el fin de semana para hacer "algo diferente" y cuando no podemos irnos de vacaciones decimos que nos ha faltado "desconectar". Está claro, pues, que el ser humano acepta el cambio, incluso disfruta de él. ¿Por qué, pues, cuando intentamos cambiar una aplicación informática encontramos resistencia al cambio?

La respuesta nos la proporciona la psicología: aceptar un cambio nos obliga a cambiar en algo nuestra forma de pensar, y eso es más fácil bajo ciertas circunstancias. Las personas cambiamos sólo nuestra forma de pensar si vemos las razones para hacerlo y además estamos de acuerdo en ellas. Básicamente existen cuatro condiciones bajo las que las personas estamos dispuestas a cambiar nuestra forma de pensar.

Creer en lo que hacemos

Leon Festinger, psicólogo social en Stanford,  lanzó hace medio siglo su teoría sobre la disonancia cognitiva. Básicamente lo que nos enseña esta teoría es que las personas necesitamos tener coherencia entre lo que creemos y las acciones que realizamos, en caso contrario nuestros actos nos crean algún grado de estrés y presentamos resistencia a realizarlos. Cuando nuestras acciones no son coherentes con nuestras creencias las personas respondemos de dos formas muy simples: cambiamos nuestras acciones o cambiamos nuestras creencias.

Desde el punto de vista de la empresa esta teoría lo que nos indica es algo por otro lado de sentido común: si queremos  evitar resistencias debemos convencer a la gente de que los cambios que van a tener que realizar tienen sentido, no  deben chocar con sus creencias. Por ejemplo, si alguien está convencido de que no va a poder desempeñar su trabajo sin su hoja de cálculo Excel va a resistirse a prescindir de ella. Antes de intentar que cambie debemos mostrarle de que va a poder realizar su trabajo igual de bien con otra herramienta, debe "creerse" y estar convencido de que eso va a ser así. Además debemos mostrarle de que el cambio es conveniente para el bien común, incluir en su sistema de creencias de que su colaboración es importante para conseguir los objetivos comunes, objetivos que también debe ver como positivos porque le van a proporcionar algún tipo de beneficio personal.

En general no es suficiente decir a la gente que "debe" hacer las cosas de otra forma, es necesario que "crea" que debe hacer las cosas de otra forma.

Recompensar el comportamiento deseado

Las teorías de Skinner sobre el refuerzo positivo son la base de las modernas teorías de la motivación. En general la gente nos motivamos para hacer algo cuando vemos una recompensa tras el trabajo de hacerlo. Esto es válido para cualquier tipo de situación, ya sea en el trabajo o en la vida privada.

Si queremos que la gente acepte un cambio determinado lo que tendremos que hacer es reforzar positivamente, es decir "premiar" a la gente que realiza el cambio, lo que en lenguaje vulgar conocemos como "motivar". Algo tan evidente a veces no se tiene en cuenta en los procesos de migración y, lo que es peor, a veces se penaliza a los que cambian.

En una ocasión un cliente nos contrató porque su migración a OpenOffice no tenía éxito: todos los usuarios tenían OpenOffice instalado en sus equipos, pero de repente una gran mayoría de ellos reclamaban que "necesitaban" utilizar MS Office de nuevo. El verdadero motivo no era una falta de prestaciones de OpenOffice, sino que la empresa había establecido una política por la que los usuarios que tuvieran que usar MS Office en sus equipos disfrutarían de los equipos más nuevos y potentes. En lugar de "premiar" a los usuarios que habían hecho el esfuerzo de cambiar se les penalizaba respecto los que no habían hecho el mismo esfuerzo. El resultado era, evidentemente, una desmotivación absoluta por el cambio hacia OpenOffice que la dirección quería impulsar.

Es necesario incentivar el cambio que deseamos mediante los mecanismos formales existentes en la empresa. Si existe un sistema de retribución por objetivos, fijemos un objetivo relacionado con el uso de la nueva aplicación que queremos introducir. Si no disponemos en nuestra empresa de un sistema de recompensa tan directo no por ello dejemos de introducir algún incentivo que oriente hacia el comportamiento que deseamos reforzar, aunque sólo algún tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar las habilidades necesarias

Otro error frecuente es esperar que los usuarios se comporten de forma diferente sin proporcionarles ninguna información de cómo hacerlo  en su caso concreto, de forma inmediata. En general todos necesitamos cierto tiempo para adquirir las habilidades necesarias para actuar de forma diferente a como lo hicimos en el pasado.

Durante los años ochenta del siglo pasado David Kolb, otro psicólogo social, desarrolló su aproximación de cuatro fases al ciclo de cómo los adultos aprenden, conocido hoy como el "Modelo de aprendizaje experiencial". Según este modelo los adultos no podemos aprender simplemente escuchando instrucciones, necesitamos además absorber la nueva información, experimentar lo aprendido e integrarlo con todo el conocimiento del que ya disponemos. Los nombres que Kolb da a las cuatro fases son "experiencia concreta", "reflexión sobre la experiencia", "formación de conceptos abstractos" y "prueba de los nuevos conceptos", pero en esencia lo importante es entender que el aprendizaje para cambiar no es instantáneo, sino que pasa por un ciclo continuo que requiere tiempo para ser asimilado.

En la práctica esto significa que el cambio no sucede de un día para otro, sino que es un proceso incremental que se tiene que ir asimilando poco a poco. Por ello es necesario mantener la atención para que el cambio suceda durante cierto tiempo; si sólo realizamos, por ejemplo, unas sesiones de formación pero no hay un seguimiento y soporte posterior es difícil que consigamos que los usuarios completen este ciclo necesario para adquirir las habilidades que posibilitan la nueva conducta.

Otro aspecto importante es entender como estas habilidades deben difundirse en nuestra organización. Chris Argyris mostró  que las habilidades se asimilan mejor si una persona no se limita a ser "objeto del aprendizaje", sino que se convierte en "sujeto activo", en el sentido que asuma un papel de profesor con otros. Enseñar a otros tiene el efecto adicional de permitirnos asimilar y conceptualizar mejor lo que hemos aprendido. Los mecanismos cognitivos involucrados en aprender y enseñar no son exactamente los mismos, por lo que de alguna forma una actividad mejora el rendimiento de la otra, se complementan.

Por ello una forma eficaz de eliminar resistencias al cambio es fomentar que los propios individuos se conviertan en "profesores" de sus compañeros en aquellas nuevas habilidades que han adquirido. Lógicamente esto sólo puede conseguirse con los incentivos adecuados y organizando las cosas para que se facilite esta transmisión de "boca a oreja".

Mantener modelos consistentes

Los modelos de comportamiento son fundamentales para el aprendizaje en la fase infantil y siguen siendo muy importantes para el aprendizaje en la fase adulta. Los adultos también modelamos nuestro comportamiento según lo que hacen otras personas que consideramos "importantes" o "significantes" en ese campo, las personas que consideramos influyentes. La publicidad maneja perfectamente este concepto y utiliza personajes famosos y "significantes" para hacernos cambiar de  hojas de afeitado, tintes para el cabello o incluso compañía de seguros, pagando a esos personajes cifras importantes para que actúen como "modelo" para los demás.

Para que el cambio tenga éxito es necesario que los personajes claves de nuestra organización ejerzan como modelos del cambio. Y estos personajes no son únicamente la alta dirección y los líderes formales, sino que son tanto o más importantes los modelos cercanos de cada individuo. Identificar estas personas claves y hacerles conscientes de este papel de modelo que tienen puede ayudar enormemente a eliminar resistencias al cambio.

El modo en que estos modelos funcionan varía según el nivel de cercanía y posición que el personaje tenga en la organización, por ello es necesario que el papel que cada modelo ejerce sea coherente con el objetivo de cambio y su posición relativa. Por ejemplo, en una caso de migración a OpenOffice , no tendría sentido que el director general fuera contando las bondades del procesador de textos cuando todo el mundo sabe que dispone de una secretaria que edita todos sus documentos, no sería coherente con su posición ni función. Sí sería coherente que este director general abogara por el uso de los estándares abiertos que OpenOffice maneja como opción estratégica de la empresa.

Los grupos existentes en una organización también tienen un papel fundamental en la forma en que se acepta un cambio en la misma. Los individuos también tomamos como modelo lo que hace el grupo al que nos sentimos integrados, del que creemos o queremos formar parte. En nuestro caso, es importante poder identificar como modelos los líderes de estos grupos, ya que los integrantes del grupo seguirán en gran parte su comportamiento. No olvidemos que en gran parte la aceptación del cambio se produce alrededor de la máquina de café o durante las comidas compartidas con los compañeros.

El proceso en la práctica

En la práctica esta separación conceptual no es tan evidente y en general las acciones que pondremos en marcha para mejorar la aceptación del cambio deberían considerar todos los aspectos que hemos expuesto conjuntamente. La psicología transpersonal nos aporta, además, algunas pistas adicionales para mejorar la receptividad del cambio: la psicología transpersonal postula que las personas tenemos un deseo para desarrollarnos y que nuestro crecimiento personal nos da mayor energía vital. En la práctica significa que las personas estamos en general dispuestas al cambio, siempre y cuando sintamos que nos va a servir para nuestro desarrollo personal y el de nuestro entorno o comunidad.

Por ello en la práctica deberíamos conseguir que las personas a las que les pedimos un cambio en su comportamiento entiendan desde un punto de vista racional por qué ese cambio es bueno para la organización y, consecuentemente, para ellos mismos, pero también que "sientan" desde un punto de vista emocional que el cambio va a hacer mejor sus vidas, va a permitir que se desarrollen más como personas. Esa mejora puede ser mediante la adquisición de nuevos conocimientos que aumenten su proyección de futuro, la mejora de su productividad personal o la oportunidad para cambiar la forma en que se hacen las cosas, por ejemplo.

Y en este ámbito las migraciones a software libre tienen la ventaja de que permiten explicar la filosofía que hay detrás del movimiento. Puede crearse en muchos casos la consciencia de que contribuir al desarrollo del software libre, aunque sea como simples usuarios, también contribuye al desarrollo personal de ellos mismos y al de otras personas, pueden formar parte de una mejora social global.

Como guía final, no olvidemos que en todo proceso de cambio si conseguimos responder satisfactoriamente para cada individuo a la pregunta "¿y este cambio en qué va a mejorar mi vida?" habremos eliminado cualquier resistencia al mismo.